Czym są wartości?
Jest to pojęcie abstrakcyjne. Już starożytni mieli podzielone zdania, od subiektywistycznej koncepcji Protagorasa, głoszącej, „że o wartości rzeczy decyduje nie rzeczywistość, lecz człowiek i jego subiektywne odczucie”1, po obiektywistyczną Arystotelesa, zakładającą, że wartości są niezmienne i niezależne, bez względu na to, czy podobają się jednostce, czy też nie np. dobro, piękno, czy sprawiedliwość.
Zacytuję już współczesnego, wybitnego teoretyka i praktyka w dziedzinie wartości prof. Milton’a Rokeach (autora książki „Natura ludzkich wartości”), według którego definicja wartości brzmiała następująco: „trwałe przekonanie, że dany sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest jednostkowo i społecznie bardziej atrakcyjny niż inne sposoby zachowania i inne cele życiowe”.
Niewątpliwie odkrywamy je, kształtujemy i potrafimy zmieniać na przestrzeni naszego życia.
Swoją pierwszą kluczową wartość odkryłam w wieku 10 lat, nie mając oczywiście pojęcia, że to właśnie czynię. Przed ważną dla moich dalszych losów rozprawą sądową Pani psycholog zapytała mnie jakim zwierzęciem chciałabym być? Bez namysłu odpowiedziałam, że kozicą górską. Na pytanie dlaczego, odrzekłam, że jest wolna. I rzeczywiście dopiero wiele lat później, już z pełną świadomością stwierdziłam, że wolność, która oznacza dla mnie świadomość i możliwość wyboru, to mój drogowskaz w życiu. Potem doszła odwaga i kilka innych wartości.
Skąd się wzięło zarządzanie przez wartości?
Thomas J. Peters i Robert H. Waterman w „Poszukiwanie doskonałości w biznesie” z 1982 r. napisali, że gdyby mieli udzielić jednej uniwersalnej rady przedsiębiorcom na podstawie obserwacji najlepszych firm, to doradziliby im stworzenie systemu wartości.
Następnie w 1994 r. Jim C. Collins i Jerry I. Porras opublikowali książkę Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, w której po kilkuletnich poszukiwaniach odpowiedzi na pytanie, co sprawia, że niektóre przedsiębiorstwa przez kilkadziesiąt lat nieustannie utrzymują się w ścisłej czołówce najbardziej innowacyjnych i jednocześnie dochodowych firm na świecie, doszli do wniosku, że o trwałej pozycji firm-liderów, decydowało przede wszystkim zachowanie nadrzędnych wartości.
Sprawę przypieczętował Ken Blanchard i Michael O’Connor w 1997 r. wydając książkę Zarządzanie poprzez wartości. Termin Management By Values (MBV) na dobre zagościł w świecie zarządzania.
Filary zarządzania poprzez wartości
Thomas J. Peters i Robert H. Waterman w „Poszukiwanie doskonałości w biznesie” z 1982 r. napisali, że gdyby mieli udzielić jednej uniwersalnej rady przedsiębiorcom na podstawie obserwacji najlepszych firm, to doradziliby im stworzenie systemu wartości.
Następnie w 1994 r. Jim C. Collins i Jerry I. Porras opublikowali książkę Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, w której po kilkuletnich poszukiwaniach odpowiedzi na pytanie, co sprawia, że niektóre przedsiębiorstwa przez kilkadziesiąt lat nieustannie utrzymują się w ścisłej czołówce najbardziej innowacyjnych i jednocześnie dochodowych firm na świecie, doszli do wniosku, że o trwałej pozycji firm-liderów, decydowało przede wszystkim zachowanie nadrzędnych wartości.
Sprawę przypieczętował Ken Blanchard i Michael O’Connor w 1997 r. wydając książkę Zarządzanie poprzez wartości. Termin Management By Values (MBV) na dobre zagościł w świecie zarządzania.
Przykład 1
Jeden z moich klientów zdefiniował swoją wizję w oparciu o 4P:
Portfolio produktów
Pracownicy
Partnerzy
Proces
I tak w grupie „Portfolio” znalazło się zdanie: „prowadząc badania, chcemy pogłębiać ekspercką wiedzę, kreując innowacyjne rozwiązania i trendy rynkowe”.
W jego misji znalazło się określenie „kreowanie i wdrażanie innowacji”, a wśród wartości: rozwój i kreatywność – rozumiane jako „inwestujemy w rozwój ludzi i produktów, aktywnie poszukujemy nowych, również nietypowych rozwiązań, doceniamy pomysłowość i w twórczy sposób dążymy do doskonałości”
Wizja, misja i strategia rozpisana na cele operacyjne znalazły odzwierciedlenie w praktyce, gdyż już po roku od zdefiniowania pojęć wizji, misji i rozpisania strategii wprowadzili na rynek innowacyjny produkt i zebrali zyskowną śmietankę.
Przykład 2
Inny klient umieścił na liście wartości firmy „Tradycję”. Firma chciała czerpać z regionalnej tradycji gościnności, zostały zdefiniowane konkretne zachowania, które miały odzwierciedlać tę wartość w praktyce, łącznie z posługiwaniem się regionalną gwarą w miejscu pracy.
Wartości są nieodłącznym elementem szerszego pojęcia, jakim jest kultura organizacji, która jest kształtowana nie tylko przez strukturę i zasoby, lecz przekonania, postawy i w efekcie konkretne zachowania ludzi.
Dlatego trzeba patrzeć kompleksowo na wszystkie pojęcia i zachować spójność i konsekwencję ich wdrożenia.
Oczywiście wizja w zależności od zmiennych rynkowych może się zmieniać i tę warto redefiniować najczęściej. Misja jednak może, lecz też nie musi być wyryta w skale.
Misją jednego z moich klientów 20 lat temu było wprowadzenie i zapoznanie Polaków z pewnym produktem. Ponieważ był pierwszy i dynamicznie się rozwijał stał się liderem rynku w swojej branży.
Lecz z czasem konkurencja zaczęła mu deptać po piętach. Polska została zalana nie tylko jednym, lecz licznymi odmianami produktu. Jego misja dawno straciła więc na aktualności i trzeba było wypracować nową, z której bardzo się ucieszył, gdyż nadała nowy sens jego działaniom.
Jak wykreować składowe systemu? Budowanie systemu wartości
Ponieważ wszystkie pojęcia są „właścicielskie”, ich źródło jest w sercu i głowie osoby, czy też osób zarządzających, w zależności od wielkości firmy i struktury zarządzania. Mogą więc zostać autokratycznie zdefiniowane i narzucone. To co mnie się sprawdza w praktyce wdrażania tego stylu w małych i średnich firmach, to zaangażowanie nie tylko zarządu, kluczowych menedżerów, i/lub tzw. agentów zmiany w proces ich kształtowania. Wśród tej grupy mogą, a nawet dobrze, aby się znaleźli szeregowi pracownicy, czy też liderzy nieformalni.
Wartości mają być spójne z osobami zarządzającymi. Podczas dyskusji na temat sposobu rozumienia wartości może się okazać, że tak popularna wartość jak np. szacunek może być różnie interpretowana, jeśli chodzi o konkretne, pożądane zachowania.
Na przykład, w jednej z firm szacunek został zdefiniowany jako zachowanie „nie plotkujemy” w innej z kolei zostało powiedziane, że „ploteczki to cynamon życia” i zostało to pominięte, a w opisie wartości znalazło się sformułowanie, że „żal do drugiej osoby omawiamy bezpośrednio i otwarcie, dbając o jej komfort psychiczny”, czy też zachowanie pt. „nie podnosimy głosu, ze spokojem reagujemy na trudne sytuacje”. Właśnie ta dyskusja na temat interpretacji znaczenia wartości dla poszczególnych osób jest niebywałą wartością. Interpretacja jest wtedy wypracowana i spójna. Pozwala też położyć odpowiedni akcent na najbardziej pożądane zachowanie. Wyłaniają się z niej konkretne zasady postępowania, które pracownicy po pierwsze rozumieją, po drugie pamiętają.
Przykłady zastosowania wartości w firmach
Interpretacja wartości „Odpowiedzialność” w jednej ze średnich firm: dobrze znamy nasz produkt, jesteśmy przygotowani do pracy, kończymy rozpoczęte zadania, bierzemy za siebie odpowiedzialność wspierając się wzajemnie i na czas wywiązując z zadań i obietnic.
Dalej możemy zdefiniować co to znaczy znać produkt, gdzie jest źródło danych, jaki jego zakres jest konieczny do zapoznania się dla początkującego pracownika, a jaki w dalszych etapach wdrożenia go do pracy, co konkretnie robimy (np. rodzaj listy sprawdzającej), aby być przygotowanym do pracy etc.
Tak kształtowany proces tworzenia, pozwala znacznie podnieść prawdopodobieństwo spójnego wdrożenia wartości do życia firmy i ugruntowania ich w sercach ludzi.
Duże korporacje mają zazwyczaj odrobioną tę część pracy domowej. Dziś już zdecydowana większość posiada misję i wartości, co możemy przeczytać na ich stronach internetowych.
Przystępując do procesu facylitacji w średnich, czy małych firmach, mam świadomość, że jest to proces, który czasem przebiega bardzo sprawnie, a czasem rozciąga się na kilka miesięcy. I mam na myśli tylko zdefiniowanie misji, czy też wytypowanie kluczowych wartości, wraz z ich interpretacją. Proces wdrożenia to dodatkowe zagadnienie.
Kluczowe czynniki sukcesu
- Integralność wartości. Świadomość, zgoda i determinacja do wdrożenia zarządzania poprzez wartości wśród kadry zarządzającej, spójność postaw i promocji na każdym szczeblu organizacji
- Wspólne wypracowanie i spisanie wraz z interpretacją wszystkich wartości. Pracownicy są bardziej zaangażowani, gdy ich osobiste wartości są zgodne z wartościami firmy.
- Otwarta komunikacja. Opracowanie sposobu komunikacji wewnątrz i na zewnątrz firmy, klarowne omówienie, otwarta dyskusja, wizualizacja, opracowanie strategii komunikacji w mediach społecznościowych etc.
- Deklaracja o przyjęciu systemu wartości. Liderzy powołują się na poszczególne wartości w codzienności zarządzania, mailach, informacji zwrotnej, na zebraniach, podczas definiowania nowych celów. To jest według mojej oceny najsłabsze ogniwo, gdyż oznacza zmianę nawyków. Dlatego tak istotna jest rola trzonu zarządzających firmą i wzięcie odpowiedzialności za wdrożenie. Zmiana stylu zarządzania ma stać się priorytetem dla osób zarządzających i liderów zmiany. Wtedy ma szansę powodzenia.
Dlaczego warto
- Wartości nadają sensu naszemu biznesowi.
- Stanowią unikatowy dla Twojej firmy system postaw, kształtują kulturę organizacji i pomagają wyróżnić się od konkurencji.
- Stanowią azymut i ramę decyzyjną nie tylko w sytuacji kryzysowej.
- Menedżer przestaje być „jednopalczastym”, wartości zastępują system nakazów i zakazów
- Są strażnikiem przyjętego kursu i norm postępowania
- Pomagają zachować poczucie ciągłości w szybko zmieniającej się rzeczywistości
- Stanowią istotny element w procesie rekrutacji dobrze dopasowanych do naszej firmy pracowników i wspierają motywację do pozostania w firmie
- Dają poczucie przynależności i wzmacniają zaangażowanie pracowników
- Kierując się wartościami mamy większe poczucie spełnienia i zadowolenia
Jeśli chcemy być liderami, czy to formalnymi, czy nieformalnymi warto zacząć od siebie. Czym są dla Ciebie wartości i czy masz je zdefiniowane dla siebie?
Renata Kozłowska
Konsultant i trener biznesu QuestCM.pl
https://www.linkedin.com/in/renatakozlowska/
Artykuł opublikowany przez „Szef Sprzedaży” nr 50
1 M.Łobodzki „Pedagogika wobec wartości”, Kraków 1993 r., s.125
